Вчера вы отвечали только за свои задачи, сегодня подменяете коллег, обучаете новичков и решаете проблемы всего отдела. А зарплата? Та же, что и год назад. Почему начальство не спешит платить больше, даже если без сотрудника многое перестанет работать?
Bankiros.ru выяснил, как компании оценивают труд ключевых специалистов, какие аргументы помогут добиться прибавки и что делать, если руководитель снова обещает «вернуться к этому вопросу».
На вас держится весь отдел, а начальник получает больше: почему так
Профессор бизнес-практики Школы бизнеса «МИРБИС», генеральный директор центра по развитию и обучению персонала KPG Training Center Наталья Лебедева предлагает заменить понятие «незаменимые» сотрудники на более подходящее – «ключевые».
«Это действительно особая категория ценных работников, которых нужно выявлять и мотивировать на то, чтобы они становились наставниками для других», – отметила Лебедева.
Почему такие сотрудники получают меньше руководителей? Потому что управляют этими ценными сотрудниками и ставят им задачи как раз руководители. А это очень большая ответственность.
«Да, есть позиции, где зарплата специалиста может превышать зарплату руководителя. Во-первых, это люди с редкими знаниями и навыками, которых сложно найти на рынке, поэтому компании готовы платить им больше. Во-вторых, это эксперты, чье мнение существенно влияет на решения внутри компании», – пояснила Лебедева.
Например, на высокотехнологичных предприятиях их работа может быть важна для всей страны. Закономерно, что такие специалисты могут получать больше непосредственного руководителя или на уровне топ-менеджера.
Почему компании не повышают зарплату
Лебедева задает встречный вопрос: достаточно ли того, что на сотруднике держатся рабочие процессы? По ее мнению, нет.
«Есть такое замечательное слово "толк", и это главное, с чего я бы начинала. Сотрудник может обладать уникальными знаниями, но как они помогают компании, какой с них толк?» – подчеркнула Лебедева.
Следующий вопрос – есть ли у бизнеса прибыль и возможность увеличивать фонд оплаты труда. Причем речь не только о ключевых специалистах: на общий результат работают все сотрудники компании.
«Если и толк есть, и возможности, а ценный сотрудник недоволен зарплатой, то, возможно, за повседневными задачами руководитель просто упускает из виду, что оплата труда и удержание команды – стратегические вопросы», – отметила Лебедева.
Она рекомендует руководителям HR-служб самим инициировать разговор: определить ключевых сотрудников, обсудить их результаты, мотивацию и возможности дальнейшего развития.
Почему хорошие сотрудники годами остаются без прибавки
Лебедева отмечает, что часто сотрудник просто не знает, как начать разговор, стесняется или чувствует себя неловко. Это знакомо многим.
«Да, разговор непростой, и к нему нужно подготовиться. Но если зарплату давно не повышали, я рекомендую все же обсудить с руководителем перспективы роста дохода», – подчеркнула Лебедева.
На встрече важно показать свой вклад и результаты в цифрах. А также быть готовым обсудить дополнительную ответственность – например, задачи, которые сотрудник может взять на себя на постоянной основе. И стоит дать руководителю время подумать: решение о повышении зарплаты не всегда можно принять сразу.
За что платят начальникам
Лебедева объясняет, что руководителям платят за задачи, решения и ответственность, которые предполагает их должность. Чем шире зона ответственности и больше уровней управления в подчинении, тем выше, как правило, фиксированная часть зарплаты.
Например, управлять другими руководителями – значит отвечать за работу сразу нескольких команд.
Бонусная часть зависит от достигнутых результатов и может составлять несколько месячных окладов. В коммерческих подразделениях они часто превышают оклад: доход руководителя во многом зависит от выполнения плана продаж, выручки или прибыли.
«Поэтому высокая должность задает уровень ответственности, а итоговое вознаграждение зависит и от того, каких результатов человек добился», – пояснила Лебедева.
Мало хорошо работать: почему прибавку получают те, кто умеет себя показать
Лебедева отмечает, что руководитель принимает решения на основе результатов, которые видит. Но чем больше команда и поток информации, тем сложнее помнить достижения каждого. Если успехи сотрудника нигде не зафиксированы, они могут остаться незамеченными.
«Поэтому хорошо работать и уметь рассказать о своей работе – два разных навыка. По моим наблюдениям, сотрудники финансовых подразделений и продаж чаще умеют показать свой вклад на языке цифр. Другим этому стоит поучиться», – подчеркнула Лебедева.
Начать можно с простого:
- выписать свои достижения;
- новые навыки и задачи, с которыми удалось справиться.
Затем связать их с результатами компании: что вы помогли заработать, сэкономить, ускорить или улучшить.
«С этими аргументами уже можно идти к руководителю, говорить об ожиданиях и объяснять, почему пересмотр зарплаты для вас важен. Главное, чтобы встреча не превращалась в торг. Это должен быть диалог двух людей, которые уважают друг друга и хотят договориться», – отметила Лебедева.
Новые обязанности есть, а денег нет: как добиться пересмотра зарплаты
Руководитель группы подбора персонала Selecty Андрей Бойко объясняет, что зарплата зависит от условий, на которых человека наняли, и бюджета его должности.
В последующем даже если человек начинает закрывать больше задач или координировать других, руководитель привыкает, что он со всем справляется за прежние деньги.
«Дополнительные обязанности становятся привычными, ведь вопрос об их оплате никто отдельно не обсуждал. Поэтому о своих новых задачах стоит отдельно говорить на встречах, а при существенном росте ответственности говорить о пересмотре роли и дохода», – отметил Бойко.
Он добавляет, что пока человек работает на прежних условиях, компания экономит. Причем сотрудник может считать свой доход нормальным, пока не узнает, сколько предлагают за сопоставимую работу другим людям.
Бойко советует аргументировать повышение конкретными изменениями. Можно много работать, но описывать свой вклад словами «помогал команде». Лучше говорить конкретно.
«Например, что вы разобрались в повторяющейся проблеме и устранили ее причину, поэтому команда перестала тратить время на одинаковые обращения и сэкономила столько-то времени. О таких результатах рассказывайте регулярно: при распределении бюджета руководитель может помнить далеко не все детали вашей работы», – подчеркнул Бойко.
К разговору стоит собрать конкретные изменения:
- какие обязанности появились;
- за какие решения теперь отвечаете;
- что компания получает благодаря вашему участию.
«Сравните свою работу с требованиями следующего грейда и предложениями для специалистов похожего профиля и назовите сумму, на которую рассчитываете. Если обязанностей заметно больше, зона ответственности шире, есть смысл обсуждать новую должность или грейд», – пояснил Бойко.
При отказе он советует выяснить причину и договориться, какие результаты позволят вернуться к вопросу и когда состоится следующая встреча. Если вы выполнили договоренности, но пересмотр постоянно откладывают и понятных перспектив нет, стоит изучить предложения других работодателей.
А вот увольняться в расчете, что подходящая работа обязательно найдется быстро, Бойко не советует.
- Ключевые сотрудники могут получать меньше руководителей из-за ответственности и управления;
- Компании экономят на зарплатах, пока сотрудник не поднимет вопрос;
- Перед разговором о повышении соберите достижения в цифрах и свяжите их с результатами компании;
- При отказе договоритесь, какие результаты позволят вернуться к вопросу;
- Узнать больше о дебетовых картах с высоким кешбэком вы можете здесь;
- Следите за новостями в нашем канале в MAX.
Отзыв о сайте